Текст книги

Шрифт

Размер шрифта

Межстрочный интервал

↓

↑

Сложность возникает тогда, когда первое лицо не хочет (или не может в силу каких-либо причин) отдать ответственность иногда даже за самые незначительные мероприятия. Инициатива сотрудников воспринимается как личная угроза основателю. Кроме того, происходящее может не совпадать с его пониманием вещей.

И все-таки, пришло время нанять менеджера-профессионала, а основателю перейти к решению вопросов стратегии. Но этого обычно не происходит, и организация выживает методом проб и ошибок.

Часто это заканчивается совершением крупной ошибки — потери части рынка, клиентов, части капитала.

Это означает дальнейшее развитие кризиса и начало перехода на следующую ступень развития. Основные проблемы этой стадии развития дела следующие:"

"Люди проявляют повышенную активность, демонстрируя свою нужность, и часто стремятся участвовать во всех проектах, делах организации, возможно, не имеющих отношения к их основной деятельности. В результате таких необдуманных действий фирма вовлекается в деятельность, в которой некомпетентна.

Это может привести к большим денежным потерям.

Продажи могут стать приоритетом и отождествляться с успехом. Чтобы удержать высокий уровень продаж, часто и необоснованно делают скидки, и процесс плохо контролируется.

Нет организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации. Менеджеры перескакивают с одной перспективной задачи на другую. Заброшенные дела накапливаются. Если менеджеры имеют материальную заинтересованность, то они выдают желаемую эффективность за действительную.

Но из-за избытка накопившихся дел теряют все преимущества.

Фирма оказывается организованной вокруг определенного круга людей, а не задач, то есть люди могут назначаться на выполнение задач на основе их доступности, а отнюдь не компетентности.

Затруднено делегирование полномочий. Организация уже не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять управление на себя, что приводит к перегрузке его самого и стрессам для персонала.

Создается и замыкается порочный круг: руководитель не может охватить весь объем информации, касающийся его фирмы. Он делегирует часть полномочий. Но решения сотрудников его не удовлетворяют. Соответственно, виновные наказываются, наступает ступор — все боятся и предпочитают ничего не делать. Тогда руководитель опять все берет на себя. Такая перегрузка угрожает здоровью, а часто и жизни руководителя.